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普华永道揭8项核心技术将改变现有产业模态 传统产业决策层该如何接招

摘要科技进步已变成一把“双刃剑”,既能够为企业在下一轮竞争角逐中脱颖而出,也能将商业帝国瓦解,吴晓波讲过“即将消灭你的那个人还没有出现在你的敌人名单上”,现有的壁垒和优势或成为你转型的最大的绊脚石。
普华永道揭8项核心技术将改变现有产业模态传统产业决策层该如何接招

当被问及在未来五年里,什么因素最有可能塑造行业利益相关者的业务期望时,CEO们明确表态,指出“科技进步”是目前最有影响力的因素。这样的开头就引出一个新的问题,CEO们将如何应对“科技进步”冲击,将冲击化作力量,形成壁垒?

普华永道揭8项核心技术将改变现有产业模态传统产业决策层该如何接招

普华永道继续深处挖掘,为何在众多因素中,科技进步的影响如此之大,分析主要由于以下并发因素:

①获取技术成本更低。(计算、储存和连通成本降低,源代码开放)

②技术全球化。(史上首次发达国家和发展中国家在相似的技术平台上创造、合作、沟通和消费,这激发了全球性创新)

③技术依赖度上升。(人们在生活和工作中愈发频繁地使用互联网、笔记本电脑、移动设备、协作工具和其它技术)

④技术的竞争优势。(行业内处于技术领先地位的企业,实现收入和利润快速增长的几率是落后企业的两倍)

⑤技术的乘数效应。(个体技术建立在彼此的基础上并相互扩大影响,为所谓的“第四次工业革命”创造了条件)

普华永道揭8项核心技术将改变现有产业模态传统产业决策层该如何接招

在上述的8种被普华永道相中的技术,报告用了「一定要」三个字来加强语气,普华永道在报告中使用一个漏斗的调研方向来证明其科学性,并给出了评判标准。

①样本数量:对全球和具有跨行业影响力的150多种技术进行了筛选。

②数据取证:数据来自公司、初创企业、学术界以及调研。

③评估标准:跨行业相关度、技术可行性、全球可扩展性(包括规模和增长)以及投资要求。

④影响范围:未来3到7年内最有影响力的技术。

普华永道认为8项技术发展成熟程度不一,尽管8项技术早已占据媒体平台,群众视野,但真正将这次技术浪潮作为机会或危机看待的CEO并不多,8项技术在「悄悄地」在以下五个方面改造一个企业的基本面。

①战略:战略是关于界定“业务目标是什么”,这些科技正在开辟一连串新的机遇,激发相应考量。(约翰·迪尔近期收购孟山都旗下的精密种植公司,这重新定义了迪尔公司,它不再只是一家拖拉机制造商,更是“数字农业”经营的主要推动者)

②客户互动:八项核心科技已近乎从各个方面重塑了企业与客户的互动,无论是销售与市场营销,还是开具账单、售后服务。(出餐饮到银行,各色各样的服务机器人)

③操作运用:人工智能、机器人、无人机和3D打印都能提升操作效率,为企业带来显著的竞争优势。(国内机器换人的浪潮来袭)

④人员及人才:这八项核心科技将创造全新的岗位类型,但令人担忧的是,这也将降低就业增长速度。(原有机械、劳动密集岗位被机器取缔,技术岗位需求增大)

⑤合规性:技术的突破初期是政策空白,企业应避免进入灰色或者风险地带。

那么作为企业的决策层,该如何接招?科技进步已变成一把“双刃剑”,既能够为企业在下一轮竞争角逐中脱颖而出,也能将商业帝国瓦解,吴晓波讲过“将消灭你的那个人还没有出现在你的敌人名单上”,现有的壁垒和优势或成为你转型的最大的绊脚石。如何离开舒适区寻找新土壤,这对每个大中型企业都是不容易下的决心,下面是对国内中大型企业对前沿技术的布局汇总。

在VR/AR技术应用上,房地产领域,绿地、万科、万达、龙湖、远洋、盛大天地、香港置地等、当代置业等地产商也悉数将VR看房纳入自家的销售体系;VR游戏/直播/视频方面,阿里巴巴、腾讯、百度、小米、乐视、迅雷、光线、华谊兄弟、华策影视等纷纷布局。

在机器人领域,美的、格力、海尔、长虹纷纷布局。(详细如下表)

普华永道揭8项核心技术将改变现有产业模态传统产业决策层该如何接招

在3D打印领域,中航发动机集团公司成立,强力布局3D打印技术,将3D打印产品应用到航空航天领域。

无人机领域,由于属于空白市场,在植保、电力巡航、航拍、物流、消费级市场等领域应用甚广,目前以大疆创新、极飞、亿航、零度智控等初创企业布局为主,大公司例如顺丰、京东则不断公关物流无人机在测试阶段。

在普华永道的报告中,分析师还给出了将新技术落实到原有产业中的关键点提醒。

1、企业是否具有可持续的创新战略和流程?

要制定出可持续并且可重复使用的创新战略和流程,须解决以下问题:

A、资金:如何为由新兴科技驱动的创新活动提供资金?会有独立的投资池吗?各企业是否可根据指导说明自由寻求投资?如有独立投资池,现有利润中心是否将缴税?税费是否将作为企业开支的一部分?

B、产品类型匹配:使用的新兴科技将如何与整体产品及服务类型进行匹配?新兴科技将作为独立单元还是覆盖单元?当前企业架构内是否将设立技术孵化部门?根据标准作业规程实施创新活动通常会导致失败,因此,企业需要尝试新的开发方法和面向市场的作业流程。什么是最适合我们的?我们应怎样降低风险?我们应怎样将成功的实验转化为主流产品和服务?

C、责任:实施新兴科技战略需完成大量的商业和技术交易。谁将作为上述交易的高级管理人员?交易资金将由谁负责管理?交易流程应由CEO还是首席战略官管理?或者由业务线管理人员负责?不论由谁负责,有两项建议:负责人应具备丰富的商务运营经验,且CEO应直接参与业务经营。

D、指标及监控:怎样才算是成功?怎样做到“安全失败”?您计划达到哪些目标(包括社会目标和企业目标?)计划在什么时间实现这些目标?将怎样监控这些目标的完成进程?将怎样确保监控不受限?

2、企业是否对新科技所产生的影响进行了量化?若无,应怎样完成量化工作——多久能完成?

A、效果量化:企业战略团队应在CEO的支持下对这些新兴科技在公司商业模式各环节的影响进行量化。团队须同时从外部(新产品和服务、新的竞争者以及可能由这些科技创造出的新型替代物)和内部(通过这些科技改善企业运营效率、缩短产品问世时间)两方面考虑。

B、找到合适的:企业首要任务是找出最有潜力推动公司发展(包括在实现利润净增长的前提下向相邻市场扩张并提高公司效率)的科技。综合多方面因素,例如公司规模和能力、股东以及所在行业,须重点强调的科技发展情况和数量会有所不同。这也正是新兴科技战略需要帮助企业解决的问题。

C、企业的首席技术人员(如CTO和CIO)应从科技识别过程开始就完全参与进来。最后,请记住:在科技识别前期,让来自所选业务领域具有影响力的领导参与进来至关重要,因为他们往往比最高领导层更贴近用户。但是,还需注意:相比包容性,灵活度同样重要。

D、生产结合:一旦确定了最有用的技术(受广泛承认的,在非草率决定下,值得决策层长期关注的技术),应立即让能为原型设计提供支持的相关行业执行人员参与进来。这一过程应为迭代过程,会随着新机遇的出现而变化。有潜力的原型会得到推广,没用的则会被淘汰。过程中,CEO需时刻把握企业发展方向,确保所有的努力均具备战略意义,而非流于形式。

普华永道这份报告的核心是16个字:必须重视、大胆假设、小心求证、升级迭代。

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