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上市也没用,传统广电体制改革需断臂?

摘要 国有广电企业改革下一步怎么走?集团化、制播分离、媒体融合三轮改革与上市、重组双线并行的顶层设计完成后,该考虑“篮子怎么装”的问题了。顶层设计下的战略应如何调整?上市与非上市业务经营又面临着怎样的机遇与挑战?
上市也没用,传统广电体制改革需断臂? 图片来自“123rf.com.cn”

传统广电的改革一直在进行:形成轮次

第一轮:集团化

纵观中国广电行业的改革发展史,2000年以后,电视台成为体制内的集团军,在缺人、缺节目的需求之下,一波一波招人的客观现实,冲破了原有的用人体制,电视台节目成倍增长,人员和产业规模迅速扩大,电视台取得了“野蛮生长”,先有的束缚也日渐暴露出来。

第一轮集团化改革之后,运营机制改革一直在进行,尤其是湖南广电、上海文广等一些实力雄厚的广电传媒集团,新动作频频推出,磨练出多支强大的综艺节目制作团队,新节目遍地开花。

第二轮:制播分离

叫得最响的“制播分离”改革是在2009年,上海文广率先获得整体转企改制的准生证,于2009年10月,第一个完成整体转企制播分离改革。湖南广电改革想法很早,直到2010年实现局台分离、管办分离后,改革才正式启动。

借助几家国有广电传媒企业的改革,我国电视行业迎来了繁荣发展。这得益于市场环境,更重要的是内部改革释放了更多的活力和契机。

从集团化到制播分离改革,在近十年的时间里,以湖南广电为首的国有文化传媒企业取得迅猛发展,经历两轮改革,规模与产业实力集聚,同时湖南文化广播影视集团正式更名为芒果传媒,从今天开来,这是非常具有IP标识的名称。制播分离改革带来电视媒体发展的黄金期,一系列顶层设计值得关注。

第三轮:媒体融合

“媒体融合”作为国家行动在近年来不断被推进。且不说媒体融合的概念,传统电视行业在这一阶段推出了很多新媒体音视频产品,新闻采编播方面建设中央厨房,这些在内容和形式上的开拓取得了成绩。

正是在2014年的第三轮改革中,金鹰网正式更名为芒果TV,也是广电媒体唯一能够与互联网视频企业展开竞争的视频APP。

2014年前后进行的第三轮改革,围绕运营机制而进行的人事改革、资源配置、内部赛马等,进一步推进了国有企业与市场的互动关系。这一阶段广电传媒凭借政策优势,迅速占领互联网电视市场。在内容制作上主打引进模式,重推独立制作人团队,释放更多自主权。

顶层设计下的战略调整:上市与重组

与集团化几乎同时出现的,是国有文化企业的上市步伐。企业化经营下,传媒集团下属公司林立。我国国有广电企业实现上市的并不多,最早的东方明珠于1992年上市,湖南电广传媒于1999年上市,歌华有线于1999年上市,百视通于2011年上市,这些上市企业都属于下属企业。

这些上市公司的主营业务明晰,在电视产业蓬勃壮大的发展中,取得持续的利润增长,对内是产业引擎,对外投融资主体。但随着大环境的变化,尤其是互联网成为资金流入主力,广电传媒的任务并不轻松,上市公司自身业务需要进行更新,还要对接母体的发展改革需要,2010之后调整急需进行。

以湖南广电和上海文广为例,两家广电机构在调整运作中,都面临可进行性资产划拨的难题。正是因为上市之后的人事任免与业绩指标完成都要一步一个脚印,市场风向标更为严苛。

资本策略被电视台看作最强力的引擎。沿着这一条重要的资本路径,站在改革潮头的先行者,想过股权激励,也想过整体上市,最终因为现实条件准备不足而未能成型。最终能够理清错综复杂的业务关联的,也只是先进行了可经营性资产的上市。

湖南广电起个大早赶个晚集,正是因为母体与上市公司同业竞争关系的存在,获得主管部门的通过举步维艰,没有实现真正意义上的重组。上海文广也是到2014年才理顺了关系,完成百视通与东方明珠的重组。

从冰山一角,延展至更多业务边界,上海文广集团与湖南广电都对持续对上市公司进行了注资和人才输血,都曾经喊出打造千亿传媒航母的目标愿景。但是,两者的很多业务板块划分并不一致,各有考量。湖南广电的主营业务仍放在非上市的芒果传媒,但芒果传媒旗下优质资产的打包上市尚未成型。

上市与非上市业务经营:机遇与挑战

媒体属性是传媒企业的基石。新闻生产、频道经营、播出等主要还是依靠母体的经营与管理,毕竟新闻板块受上级主管部门的审查最为严格,是社会舆论、议程设置的重要关口,而频道的开与关也受上级管理。

脱胎于国有传统广电媒体的上市公司在公司治理结构和选人用人上走市场化路线,主营业务并不局限于媒体业务,影视项目、文化旅游、地产、游戏、电竞、有线传输等泛娱乐、泛产业链业务多样进行。

“篮子怎么装”的问题一直存在,湖南广电的内容业务基本还是放在未上市的业务单元,放在上市公司的体量非常有限。拿影视制作来说,湖南广电将这一主营业务的经营放在芒果传媒旗下的芒果娱乐,而上海文广则放在上市公司旗下的尚世影业。

上海文广特别强调“协同”“耦合”,其影视内容生产一方面依托于母体的事业部,即影视剧中心参与,另一方面是依托尚世影业。双方在运行项目上保持接洽。影视剧中心偏职能管理,对接自身的播出平台,选剧、编播;尚世影业作为独立的公司法人,可以更为灵活的参与投资、引进和联合制作。

尚世影业科学的公司治理和更宽松的资金渠道优势逐渐显现。但是,更关键的还是其所推出作品的影响力和最终收益,也是对文化传媒企业经济效益和社会效益两个标尺的评价。

但是,上市公司在对接母体之外,现在更重要的任务在于拓展新的发展方向。像电广传媒、歌华有线、名东方明珠等上市公司的基础性收入相当一部分来自IPTV,而互联网电视业务在家庭娱乐、场景营销等方面仍有很多的发展空间。此外,参股新媒体平台、投资高新技术企业、投资影漫游项目、与优质企业建立合作备忘录的行动也持续开展。

非上市板块仍然承接着传媒集团的多项业务,下属公司的频道制经营比较普遍。除了卫视发展有一定保障之外,地面频道目前发展陷入严重的广告下滑。在当前国有文化企业改革的大背景下,这些板块需要降本增效,更需要寻求新的发展动能。早先已有部分频道承担了经营性业务,还是依赖售时段、拉广告,治标不治本。

小改小动已经不行了。当前进行国有混合所有制改革,这类下属频道制公司必须发挥专业化优势,适时引入外部投资者,拓展新业务,盘活存量。无论是上司公司还是非上市公司,公司股权治理结构必须搭建,必要时进行股权激励有助于留住核心人才。

除了媒体业务、内容传输、内容制作等主要业务板块,部分广电传媒集团掌握文化旅游、文化地产、会展设施等国有固定资产,需要进一步强化运营,比如湖南地长沙世界之窗、海底世界、湖南国际影视会展中心,以及上海的东方明珠塔、国际会议中心等。

传统广电的改革一直都有,只是当前的媒体环境变得更为复杂,需要更深一步的体制机制改革,甚至要进行断臂。有人说,传统媒体烧钱新项目的做法是一种歪生长,的确投资有风险,必要的市场判断与评估非常必要,毕竟在改革的关键时期,不能再屁股决定脑袋。

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