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CEO特训营丨从两个案例教会你创业公司用人的10个关键问题

摘要①114家公司调研中,百分之六七十的公司股权激励池是到不了15%的,超过15%的大概有三分之一,超过20%的企业基本是没有;②CEO一个高的素质是观念的转变;③互联网企业千人以上规模的HR配比约为1%-3%。
CEO特训营丨从两个案例教会你创业公司用人的10个关键问题

12月16日,天窗CEO特训营第一期课程——人才战略升级培训班正式开班。

天窗是推出的第一款非媒体产品,为中小企业主提供专业的产业升级咨询服务,从道、术、人层面针对用户问题提供精准的专家匹配,进而解决问题。

本期特训营培训官邀请到的是招蜜联合创始人张皓凡(Kevin),Kevin老师将学员分为四组,并以分组讨论的形式对四个典型案例逐一进行解析。参与本次活动的学员均为创始人、联合创始人、CEO、合伙人及HR高管级别,参与企业包含百度外卖、绿豆家装、好慷在家、开心保、英腾教育、爱智慧科技、熊猫金库、奔跑吧货滴、GrowingIO、世鳌国际、小仙炖、游久游戏、U掌柜、宝固质保、塞纳春天、进货宝、桔子瑜伽、漫道科技、快乐世界教育等行业领头。

培训官张皓凡,98年入行互联网,当当网创始团队成员兼任副总裁,现为互联网职场和创投社群“招蜜”的创始合伙人,服务过华为、联想、今日头条、乐视、知乎、银河证券、优信二手车等知名企业;人力资源专家及CEO教练、天津卫视“非你莫属”的特约人力资源专家、知乎、今日头条、36氪、职场专栏撰稿人、资深百万猎头,是很多创始人和高阶职业经理人的个人职业与创业顾问。

本文挑选的两个案例整理自小组讨论结果发言及Kevin老师评析:

Kevin:首先非常感谢天窗让我们有这个机会,聚在一起探讨一下人的问题。用人尤其对创业公司来讲是一个特别重大的问题,这些年我看到的几百家公司,人的决策、人才补充模型在很大程度上决定了一个创业企业从初始阶段迈向一个新的阶段,包括从一些传统的行业、大的公司引进人才的时候如何留住。今天下午主要有四个真实的典型案例,供大家思考。大家来看一下第一个案例,是今年四五月份我遇到的一个上海大数据公司:

案例一:

一家A轮医疗大数据公司,经朋友介绍,认识了一支6人小团队,涵盖产品、运营、研发、BD等职能,成色极佳,和公司当前的业务有很高的契合度,老板一见倾心,打算整体引进。得知这支团队也在和很多企业接洽,谋求整体加盟。冲动之下,创始人在没和任何人商量的情况下,不但许以了高额的工资,还在股权上做出了大幅让渡,团队的Leader5%,其余都是1%,一共出让了10%。事后觉得有点冒失,在和投资人沟通后,觉得代价有点大,于是找到我,看能有什么补救措施。现有团队除了创始人,还有两个高管,不但工资的Base部分远低于新引进团队,而且股权也是较低,仅限于口头承诺,公司目前并没有成形的股权激励方案。

问题

1、这种量级的股权承诺是高还是低?

我先给大家一个数据,上个月由美世联合七家国内顶级VC发布互联网企业员工薪酬及股权调研,调研共114家公司,百分之六七十的公司总的激励池是到不了15%的,超过15%的大概有三分之一,超过20%的企业基本是没有。对于一家创业公司或者叫泛互联网创业公司也好,设置一个12%到20%的激励池是出于很多种考虑的,包括后来的投资人如何进局、创始团队如何对公司保持控制权,15%或者20%的期权池的发放节奏是怎样的,另外在公司IPO阶段引进大牛,在公司临上市的时候招一个CFO,你不提供一个百分量级的股权你是找不到这样的人的。所以可以看出,这种量级的承诺偏高,10个点已经出去了剩下的5个点怎么去分配呢。

另外来看,高和不高的问题我们要来看成本,举一个例子,柳甄进今日头条对于张一鸣来说不高,但是进一家B轮公司,我想没有一家B轮公司是请得起柳甄的。这是从成本上来说,如果柳甄到一家公司(刨去这家B轮公司的本身情况),能够真正地把她的价值发挥出来,你还会觉得成本高吗?所以说,CEO另外一个高的素质是观念的转变,我们都在做买卖,人力资源的使用也是一样的,更重要的你如何将高素质人才吸纳入自己的公司后让其发挥出超越其成本的价值。

刚刚有同学也提出了“成熟期”的问题,我认为CEO应当具有一个非常重要的能力,引进这样重量级的团队,三个月如果你看不清楚他给你带来的是正向价值还是负向价值,那这个CEO你还是不要干了,快的话一个月就要识别清楚,慢不能超过三个月。不仅资方有投前投后管理,老板对于人才也是要有投后管理。在我碰到的案例当中,我认为至少是7:3的比例,投后管理是70%,投前管理是30%。你可以去了解人才的过往,但其是否能在你的企业发挥自己的效用,你且是未知的。这也就引出了人才使用止损线的问题,什么时候要斩钉截铁地止损,你要有自己的游戏规则。

2、说出去的话能收回吗?

这就涉及到创业公司的CEO本身在做艰难决定的时候的人性弹性以及心理洗礼。我认为并不是刻意的说出话不算数、是一个反复无常的小人,关键还是要看时机。

3、下面该怎么进行该团队的引进工作?

继续往下看,这六个人的团队引进后有这样一个问题,他们自成体系,有完整的职能分配,他们另立山头的问题怎样解决,怎么制衡以及什么时候开始制衡,集体来集体走的可能性,这是一个很可怕的事情。所以我给CEO的建议就是,在谈这个团队的时候就不要整体谈,分别一一进行谈话,在刚开始的时候就要“掺沙子”,你要去把握他们每一个人的特性,我想不可能他们的诉求都是一致的。并且进来之后,是在一起、还是分散到各个业务部门,至少我认为作为一个了解人性、了解组织发展的CEO,在独立山头这件事情上需要考虑。

4、新老团队的不平衡问题怎么解决?

这个问题是基本是每家公司都会遇到的。我最重要的观点,无论新和老,你能给我带来的是正向的价值,这个标准是一致的。作为老员工对公司的价值不仅是存在的意义,有时候可能是一些团队文化的形成、资源等等,能够帮助你在未来有什么样的作为,这个需要CEO冷静地想想清楚。CEO心里面要有一杆秤,要有一把刀,再一个要有一个蛋糕,这三项都准备好了,那么新老团队的平衡问题也没有那么难去解决。所以,我不建议天使轮或者A轮的公司就形成一个较为完善的股权激励架构,因为很多事情都还没有定,这时候就定激励方案太早。

案例二:我该招个HRVP吗?

F是一家人工智能领域的独角兽公司,现有100多人,拥有多项专利,正在开展商业化的尝试,在未来一年公司人员规模希望扩张到300人左右;公司核心团队是清一水的清华毕业,员工也多是大公司和名校背景,产品和技术人员占到8成以上;创始人有感于公司的快速发展,希望招一个HRVP,必须是高大上的背景,有过千人以上规模企业HRVP或CHO的经历,至少带过30人以上的直属团队;希望过来解决企业文化、员工效率、管理正规化、高层架构搭建、中长期激励等核心问题;现有HR团队3人,只负责工资发放、招聘、员工关系等简单的工作。

问题

1、F到了该招HRVP的时候了吗?

这个案例我只是拿HR作为一个例子,但是我想说明不只是一个HR的问题,而是公司在不同的发展阶段需要有不同的核心人员加入,那么在什么节点选什么样的人,这个人才画像怎么出来的,这是每个创始人都需要了解的。

百度外卖HRVP陈梅:我认为HRVP取决于公司要什么,你请这个人至少是VP这个title的,要看能为公司带来什么。如果只是将现阶段的HR工作进行梳理,我认为是没有必要招一个HRVP的,但如果定位是明年需要大肆地扩张、各部门需要更高度地协调、定出公司文化等,可以考虑一个更高职位的HR。因为对于公司来说,HR不会涉及到一些利益分配问题,较为中立,可以给CEO提供一些高层的建议或者格局问题,如果有这方面的需要也可以考虑一个HR的高层角色。

Kevin:互联网企业千人以上规模的HR配比是怎样的?(爱智慧梁新刚:之前在百米生活做CEO时,我们是900人9个HR),我给大家一个参考,小米去年大概9000到1万之间,一共配了30个HR,这么低的配比,为什么?在我的调研中,大致HR配比在1%到3%之间,3%已经是高配了。细看这个案例,最重要的问题不是该不该找HRVP,而是人才画像错配了。

2、HRVP和HRD有什么不同?

现在不乏有这样的情况,title作为CEO吸引人才的手段。我们说两层意思,一个是实质一个是title。Title在创业公司随便给,关系不大。但是对内是什么权限,影响力如何,这个我同意陈梅提到的,是和你的非授权影响力有关。尤其是在创业公司,不是纸上写的你的能力如何,而是你加入团队后是否能够自然地去适配自己的角色。

说到角色适配,我觉得可以到一个新的公司,前三个月,不去公布自己的title是什么,到公司各业务部门进行轮岗。我管这个叫“布衣天子”,各CEO或职业经理人作为管理人很重要的一点就是可以善于通过这样的方式,建立在没有授权的情况下的影响力。在正规的职场中,HRVP和HRD的区别可以说是架构问题,所影响和决策的level是不同的。

作为公司业务的重要一环,在进行业务拓展、资本分配的时候,HRVP是要参与重要意见的。尤其像在阿里这样的体系,HRVP可以直接否掉一个业务方向的,这和他们的自身文化和HR选人上也有很大的关联。

回到这个案例,公司团队达到300人,HR配比最多也就10个8个,在这样的配比不可能有一个D的level,所以在D的上面再架一个VP本身就是一个很滑稽的事情。

3、F公司在现阶段的人力资源方面的主要问题都可能有哪些?

刚刚小组成员提到的一个很好的问题就是调性以及能力迁移的问题。大的公司出来的HR到创业公司来可能会有一定时间的适应性,大政方针是一个高阶的HR与公司其他核心管理团队碰撞出来的,但是落地这件事情是需要HR一些专业的举措,包括行为规范、操作方式、业务流程、利益分配、权限拆割等等。因为本轮该公司要进行商业化进程,所以在此之前,无论是产品、运营、BD、商务、市场,都会牵扯到几个重要职位的招聘和重新搭建高层架构,那么这个HR高层的画像不该只是大公司背景,而是一个比较成熟的、有业务感触的并且帮助创业公司搭建过高层架构的HR高层帮助公司进行落地。

4、人才的前瞻性布局和经济适用型之间的平衡点该怎么把握?

这个谈到的就是要不要招一个over-qualify的人,需要考虑的有两个:你的腰包够不够鼓,这个人有没有某种核心技能被荒废(也就是他的创业心态如何)。创业公司需要的是能够很快地进入角色、着手干活的人,而不是指手画脚的人。

5、CTO、CFO、COO等核心高管该在什么时候启动招聘?

CTO和技术总监相比,我认为有两个比较重要的区别:CTO更需要有技术的前瞻性,第二个作为一个CTO不能只看技术,也需要高度的Businesssense,而技术总监更注重在中层架构中的作用。

CFO主要要解决的是投资者关系、公司对外融资问题、估值问题,引进时间基本是在上市前、有重大融资及Pre-IPO阶段。

COO在很多公司被称为公司的二把手,公司的CEO想要脱离开日常业务,想去思考一些重大的新业务问题、投资并购、战略方向、融资的问题时,就会把日常业务交给COO,相当于公司的大管家。

各个位置的高管还是需要结合公司的实际情况,有一些弹性地进行招聘。在头衔方面,我们可以近似地看作:CEO>COO>CXO>EVP>SVP>VP,但这都是相对非常大的公司,一般的创业公司没有这样的层级分配。

在最后,Kevin老师还向各位创始学员提出了用人的10个关键问题以及内部关键人才盘点的重要性:

10个关键问题:

◆战略目标是什么?清楚了没有?

◆实现战略目标的路径是什么?可行吗?

◆这个人过来主要是帮我解决什么问题的?

◆什么样的人可以帮我实现这样的目标?

◆这样的人该怎么吸引?渠道有哪些?

◆这个人来了我该怎么明确界定他的业绩?

◆他帮我实现的这个目标的价值到底有多大?

◆他来实现这个目标在环境、氛围、软硬件条件、激励机制上的要求是什么?怎样具备?

◆如果这个人不行,止损线怎么设定?

内部关键人才盘点:

◆他为什么要在你这儿干?

◆关键诉求点

◆外面的诱惑有多大?

◆最大的不满在哪里?

◆过去六个月的关键绩效指标怎样?

◆过去六个月取得了哪些进步?

◆对于企业未来六个月的战略价值在哪里?有多大?

◆不可替代性有多大?

◆现状、目标、差距、改进措施、可以放弃什么?

对于各位学员来讲,不仅解决了在企业经营管理中遇到的“用人”难题,更重要的是通过思想的碰撞结识诸多良师益友。

今后,天窗CEO特训营还会继续组织不同主题的课程,助力创始人及公司高层的快速成长、一往无前。

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