社群形态的品质生鲜平台–优食管家获B轮融资

优食管家对外的PDF宣传里面对自己的描述是“中国最大社群生鲜电商”，时至今天，社群数量膨胀到5300+，公司人员达到150人规模，看来已经算实至名归了。近日，优食管家对外公布，其已经完成B轮数千万美元投资，某上市公司及上轮投资方合投。

创始人介绍

李文宪在背景介绍没有太多噱头，腾讯系、阿里系、百度系任何一顶帽子都戴不上，如果要勉强划分，在华为待过两年，可以算是华为系吧！2006年入职空中网，空中网的高速发展让其充分理解互联网创业公司运营机制和推广策略，优食管家这个项目前期调研是在2013年，正式运营在2014年7月开始，而2015年1月首次获得融资。

优食管家一开始叫做“水果管家”，原因是一开始定位只做水果，同时采购负责人有丰富的水果供应链资源。随着定位的越渐清晰，只做应季水果的规划显然满足不了用户的需求，为此，拓展产品品类成为其必选项。这个时候，联想旗下的君联资本敲开了优食管家的大门，君联资本不仅为项目带来了资金支持，还能够为其带来佳沃.鑫荣懋等海内外生鲜供应链资源。优食管家已经进入北京、上海两座城市，李文宪透露：B轮融资主要用于强化供应链管理以及优食管家APP的产品升级，用户积淀，今年规划重点不在异地扩张。

模式介绍

优食管家自诞生之日起，就以社群的理念借助微信群这个工具，基于每个社区，开展基地水果生鲜食材直供的C2B+O2O模式，C2B的涵义是产品在采收前就已经在社群完成销售，销售情况再反馈到果园采收，按实际销售情况采摘，以减少库存积压和耗损，O2O的涵义是线下社区活动获取客户，通过体验扫码方式转化成线上微信讨论组（每个社区匹配一个或多个讨论组），线上社群完成购买和社群分享，二次传播等工作，从而使O2O闭环。

在2015年优食管家的总结里面，李文宪公布了三个数字，产地直供模式下产品耗损是6%，物流成本11%，而产品毛利有35%，这三个数字看来，显然物流成本过高，李文宪认为在2015，部分社区刚建立，社区的渗透率低，未能形成规模化因而推高了物流成本，2016年有望物流成本可以降到5%。

社群运营关键要素总结

任何一个运营过社群的人都会觉得不容易，因为【人多口杂】，建群容易维护难，死群、广告群一大堆，然而李文宪通过7个月尝试，却能摸索出一套社群运营的秘诀，总结为三要素：

①明确的价值与服务。在线下拉新的过程中往往有不少怀着好奇而扫码进群的潜在消费者，他们进入后很快站队到三种状态，认同优食管家价值观的产生购买，成为用户；不认同的很快就会退群；还有一部分是潜水观察者。因此，群的价值和服务能够起到甄别用户的作用。

②合理的规模。李文宪在初期也尝试做大群的方式去做社群，结果发现当群员超过350人就会自动分出大大小小的派别，群过大价值观不统一是根本原因，因此，李文宪多次摸索控制群人数在60-200人是最合理的规模。

③高度的参与感。线上的社群永远是浮在空中的，需要线下的活动去激活和维护，例如跟沃尔沃会员联合办活动，组织群友到苦梨园看梨花等线下活动。

除此之外，社群最难的莫过于如何变换着玩去【维持热度】，李文宪捉住食物的四个要素开展有趣的话题：①参观体验农产品种植和成长；②如何挑选、分辨优质的生鲜产品；③如何烹饪食材；④食材分享如何搭配、食材的最佳吃法。

社群模式的系统落地

为了将这种社群的维护更加流程化，以便于品牌印象统一输出，李文宪系统的将社群赋予角色，并让其赋予各种职能。

网红、IP概念的兴起，突出【人】作为个体的重要性和影响力，目前成功的社群多以学习分享、突出个人的形式，而任何一个企业最重要的价值是品牌，如何能够让流水的一线操作员能确保服务的质量，将虚拟的线上社群沉淀为真实的用户，营造黏度意味着优食管家从【杂牌军】到【正规军】的迈进。我们在过往的案例里面不乏见到以社群营造领域壁垒的案例，例如：妈妈网的早期就是妈妈们通过社群分享交流，后面沉积为母婴产品的用户；美啦网早期就是女性消费者通过社群分享美妆产品的平台，后面引入产品就显得顺其自然，李文宪表示将通过优食管家APP内置社交聊天模块，腾笼不换鸟，将【群友】关系变为【用户】关系。

社群模式的柔性度

对于生鲜采购而言都会面临三个问题：

①量太少，不够供应，未能购买到的顾客会失落；

②预售量过大，供应不足，临时需要找基地代办补货，导致前后两批产品质量参差不齐，客户体验差；

③产品可供量很大，但是市场预期需求难估，不敢囤货。

而以社区为基础单元的社群模式能够解决上面的采购难题，当优质产品量不多，链接仅仅在小范围社群中传播，这样的好处也在于，由于社群是独立密集的，大大降低了优质产品的物流分散成本。

另一方面，每个线上社群宛如一个个独立的蜂窝，可用一个小蜂窝试验某个单品的市场预期，从而判定单品的整体销售预期，给采购负责人喂了一颗【定心丸】。

优食管家的拉新办法非常的【土】，而且异常的【吝啬】，李文宪对其用户的画像为高端生鲜食材消费者，特征是对食材品质的敏感度高于价格，其坚持进入社区以“试吃”的方式地推，而不是中关村“扫码首单优惠”简单粗暴的方法。而在2016的规划中，李文宪明确会继续做更多的线下活动。

优食管家是有突破和创新的，在C2B模式下，利用社区为单元，以社群为平台，这三个核心要素降低了生鲜的耗损，让农产品在最优的口感下采摘，并且降低了交易成本，社区网格化能够集中配送降低物流成本，优质的农产品以往走传统渠道卖不起价，农民费了心思赚不了钱的困局提供了新的解决方案。

李文宪进入生鲜行业变成一个有情怀的男人，在一次分享中，他感叹国内农业无论从基础设施建设还是从业人员的知识储备都比较落后的，而资本又是逐利的，投资机构只投资年回报率更高的项目，往往生鲜的生产和流通环节得不到资本的青睐。但同时他又相信，随着销售端的改革，越来越多的前端环节会调整步伐和速度，资本也会调整对农业的投资步伐和速度，在找到平衡点下，会有更多的生产和流通端的项目获得农业专业投资机构的青睐。